Dit Artikel is oorspronkelijk gepubliceerd door HR Praktijk.

Monica Trommelen is van de cijfers. De coördinator HR Control en Bedrijfsvoering bij de gemeente Den Haag kan daarom haar hart ophalen met recente verzoeken vanuit het gemeentelijk management. Door data te gebruiken van het huidige personeelsbestand en die te vergelijken met toekomstscenario’s moet inzichtelijk worden welke medewerkers nodig zijn in de toekomst en waar hiaten ontstaan. De eerste ervaringen van deze strategische personeelsplanning zijn veelbelovend.

Den Haag heeft een ambtenarenapparaat van ruim 7000 mensen verdeeld over verschillende diensten. “De ontwikkelingen in de stad vergen wat van die organisatie, merken wij”, zegt Trommelen. Dan heeft zij het bijvoorbeeld over de grotere sociaal-economische tweedeling. Die toenemende verschillen tussen arm en rijk vereisen aanpassing van de dienstverlening. “Hoe bereiken we mensen die buiten de boot dreigen te vallen. Voor die groepen werkt meer digitalisering niet.” Maar het grootste deel van de bevolking is juist wel gewend aan en gebaat bij verdere automatisering. “Het werkt dus twee kanten uit.” Een andere maatschappelijke ontwikkeling is de toenemende mondigheid van de burger, die zelf wil meepraten en meebeslissen. En de taken vanuit het Rijk die nu door de gemeente moeten worden uitgevoerd in het sociale domein vragen om een andere personeelsbezetting. “Hebben wij de juiste medewerkers voor de toekomst”, luidde de hamvraag van het gemeentelijk management aan HR. Voor een goed antwoord is een schets van die toekomst door het management nodig. “Onze gegevens en inzichten over het personeel kunnen pas helpen als je weet waar je naartoe wilt. Dan kunnen we inschatten wat we nodig hebben en een eventuele gap vaststellen.”

Trommelen en haar collega’s ontwikkelden een aanpak met een stappenplan en een rekenmodel. Stappen die worden doorlopen zijn onder meer het in kaart brengen van de trends en ontwikkelingen buiten de organisatie, de interne situatie, de mobiliteit en de externe arbeidsmarkt. Een extern bureau ontwierp het rekenmodel dat sinds november 2015 wordt uitgetest binnen de bedrijfsvoering. Den Haag wil immers alle gemeentelijke bedrijfsvoering bundelen en vernieuwen. “Dat is best ingewikkeld, want het gaat over diensten heen. Het vergt veel voorbereiding en besluiten van het Gemeentelijk Management Team. Zoiets kost tijd.” Het kostenaspect speelt mee bij deze omslag, beaamt zij. “Maar we willen ook vernieuwen om een kwaliteitsslag te maken.” Voor die eerste pilot is de kwartiermaker de opdrachtgever en binnen HR Control en Bedrijfsvoering verzamelden twee medewerkers de cijfers over de aantallen medewerkers en hun functies. Dat zette aan ‘om zeer concreet te worden’. Wat vinden wij bedrijfsvoering? Hoort een bepaalde functie bij ICT of juist bij Communicatie? Welke producten en diensten hebben we nu? Waar besteden we onze tijd aan? “Het dwingt je tot heel goed nadenken over waar je nu staat en waar je naartoe wilt.”

Al deze gegevens werden in het rekenmodel gestopt. Maar zonder toekomstsverwachting op basis van de belangrijkste ontwikkelingen zou deze informatie van beperkte waarde zijn. Voor dat deel zorgde de kwartiermaker. Die concludeerde dat de nieuwe organisatie in ieder geval efficiënter moet en in de dienstverlening wordt click, call, face de gewenste volgorde. Daardoor zijn er minder ambtenaren nodig, maar ook hier werkt de ontwikkeling twee kanten uit. “Want we missen ook functies. Zoals businesspartners die kunnen sparren met het management. Het kan een uitkomst van een toekomstscenario zijn dat je die functies moet scheppen.” Die banen gaan in Den Haag dan ook echt toegevoegd worden. “Bij ons wordt al jaren kritisch op extern inhuren gestuurd. De wethouder vindt het belangrijk dat we voor structureel werk medewerkers aannemen.” Omdat er nieuwe rollen en functies ontstaan, moet het rekenmodel hierop worden aangepast. “Daarna kunnen we nagaan hoeveel en welke mensen we nu in dienst hebben, wie er binnenkort met pensioen gaan en welke medewerkers we in de toekomst nodig hebben. Als er lacunes worden vastgesteld, kunnen we tijdig naar oplossingen zoeken. Zoals doorstroming van medewerkers door een opleiding of MD-traject, of het werven van nieuwe medewerkers.”

Binnenkort start pilot 2, strategische personeelsplanning bij de dienst Stadsbeheer. Een noodzakelijk project, noemt zij het. Binnen vijf tot tien jaar vertrekt immers een derde van het huidige personeel. Een bepaald spanningsveld is continu voelbaar op de interne arbeidsmarkt. “We willen zo efficiënt mogelijk zijn en houden rekening met het effect van digitalisering, maar daardoor komt er steeds minder werk voor de lage schalen. Aan de andere kant nemen we onze verantwoordelijkheid in de Participatiewet en het realiseren van garantiebanen. Zo zijn er nu bijvoorbeeld straatvegers in dienst genomen.” Trommelen wil ‘doorexerceren’. Nog verder op detailniveau nadenken. Iemand is bezig met het onderwerp ‘integriteit’. Komt dat bij P&O of niet? En dat de digitalisering een effect heeft op administratieve functies is geen gewaagde voorspelling. Maar waar gebeurt dat precies en in welke percentages? Bij de vernieuwing van de bedrijfsvoering komt er een transitie van allround P&O-adviseurs per afdeling naar expert P&O’ers voor de gehele organisatie. Hoeveel fte’s vallen straks onder de nieuwe rollen? De kwartiermaker heeft nog wel eens moeite met de verregaande nauwkeurigheid van de cijfers die nodig zijn voor het rekenmodel, merkt ze. “We gaan hiermee wel erg ver in de details, maar dat is ook de waarde van het model. De vragen die wij stellen, helpen de kwartiermaker. De cijfers dwingen om de plannen concreet te maken en bieden inzicht.”

Voor multinationals is strategic workforce planning niets bijzonders meer, maar in gemeenteland is zo’n aanpak als in Den Haag nieuw, weet Trommelen. “Wij leggen het accent op cijfermatige analyse. Bij andere gemeenten komt de informatie meer uit gesprekken en ligt de nadruk op welke kwaliteit je nodig hebt.” Zij voelt zich thuis bij de kwantitatieve benadering. “Ik ben van de cijfers. De feiten geven houvast en bieden meer zekerheid dan een onderbuikgevoel.”

Daar kleeft ook een keerzijde aan. “De kwalitatieve kant is onderbelicht. We tellen de poppetjes en kunnen uit de hoogte van de functie iets afleiden. Maar we kijken niet naar competenties, terwijl dat wel van nut is voor het toekomstplaatje en belangrijk is om talenten binnenboord te houden. ” Dat aspect zou je mee kunnen nemen wanneer de directeuren hun personeel schouwen, overweegt ze. Het administreren van competenties geeft nieuwe mogelijkheden. Wanneer je bijvoorbeeld in kaart hebt hoeveel medewerkers ondernemerschap in zich hebben en je weet ook hoeveel er met deze competentie over vijf jaar nodig zijn, dan kun je daar kwantitatief op plannen. “Ik ben er wel voorstander van, maar voorlopig heeft Den Haag veel andere prioriteiten.”

Strategische personeelsplanning – Hoe pak je het aan?

  • Start met een businessvraag en een manager als opdrachtgever.
  • Bepaal samen welke ontwikkelingen de komende jaren de meeste impact zullen hebben op de organisatie en het personeel en maak hiervoor scenario’s.
  • Gebruik voor de totale aanpak het stappenplan, voor de scenario’s het rekenmodel.
  • Kies uit vier scenario’s het meest wenselijke/waarschijnlijke.
  • Formuleer dan op basis van een fit-gapanalyse tussen de huidige en toekomstige situatie de interventies om de gewenste toekomstsituatie te gaan bereiken.
  • Bepaal tussentijdse mijlpalen.
  • Blijf monitoren of je op de goede weg bent/blijft of dat je moet bijsturen.