‘We kunnen nu veel beter anticiperen’

De strategische agenda van ManpowerGroup vermeldt sinds 3 jaar ook het thema HR Analytics. HR-analist Maurits Kabel en zijn collega HR-adviseur Inge de Jongh lichten toe hoe de organisatie dit tot nu toe aanpakt. De huidige resultaten zijn veelbelovend.

Sinds 1 januari 2013 is Maurits Kabel als HR Analist werkzaam bij ManpowerGroup. Hij is sindsdien voornamelijk bezig geweest met het in kaart brengen van welke specifieke vragen de business heeft, zorgen dat de data worden verzameld, dat de kwaliteit daarvan optimaal is en dat informatiesystemen met elkaar verbonden worden. Tevens draagt hij actief bij aan het stimuleren van een mindset binnen de organisatie die erop gericht is om het gevoerde beleid meetbaar te maken. Hij doet dit in nauwe samenwerking met andere stafafdelingen en uiteraard zijn eigen HR-collega’s onder wie HR-adviseur Inge de Jongh. Om hun kennis over het onderwerp te vergroten en er vertrouwd mee te raken volgde hij een masterclass bij AnalitiQs, een bureau gespecialiseerd in intelligence op het gebied van HR.

Wat was de aanleiding om te beginnen met HR Analytics?

Maurits: ‘In 2011 lanceerde ManpowerGroup als een van de grootste organisaties op het gebied van innovatieve en duurzame arbeidsmarktoplossingen de visie dat we in The Human Age zijn aangeland. In dit tijdperk wordt het succes van organisaties bepaald door de manier waarop zij in staat zijn talent aan te trekken en te ontwikkelen. Talent is het onderscheidend vermogen van de organisatie. Dat wilden we ook binnen onze eigen organisatie heel precies in kaart brengen. Daarbij wilden we geen HR-beslissingen nemen op basis van onderbuikgevoel, maar deze kunnen onderbouwen met cijfers.’

Er zijn nogal uiteenlopende ideeën over HR Analytics. Wat verstaan jullie daaronder?

Maurits: ‘Het op een data-gedreven manier meetbaar en inzichtelijk maken van de impact van de investeringen in het menselijk kapitaal en talent van de organisatie. Daarnaast is het voor ons ook een mindset om meer ‘evidence-based’ tot keuzes en HR-beleid te komen.’

Welke stappen hebben jullie daarin inmiddels gezet?

Maurits: ‘Vorig jaar was de belangrijkste opdracht het professionaliseren van rapportages. We konden eerst alleen de stand van zaken van een bepaald moment inzichtelijk maken, bijvoorbeeld voor verzuim. Dat breidden we vervolgens uit met informatie zoals trends en ontwikkelingen om zodoende voorspellingen te kunnen doen. Hierdoor ging de business langzamerhand ook andere vragen stellen. De afdeling planning & control vroeg niet meer om het verlofsaldo op een bepaald moment maar om een verwachting van het verlofsaldo aan het eind van het jaar om reserveringen op te baseren. We worden nu veel meer gezien als business-partner.’

Hoe stel je de business-vragen vast?

Maurits: ‘De business-vragen die ik met behulp van data probeer te beantwoorden komen voort uit gesprekken die de HR-adviseurs met de verschillende MT’s hebben. Ik help daarbij met kritisch doorvragen om tot de kern van de vraag te komen. De focus is dan ook zeker niet alleen op de cijfers maar tevens het gesprek daarover.’

Welke andere informatie leveren jullie momenteel nog meer?

Maurits: ‘Bijvoorbeeld de maandelijkse fte-rapportages waarin we inzicht geven in de huidige en de te verwachten fte-bezetting. Door historische data te koppelen aan bekende in- en uitdienst-data maken we een voorspelling van de te verwachte fte-aantallen een aantal maanden vooruit. Zo kan het  management zien aan welke knoppen het kan draaien om hierop te anticiperen, door bijvoorbeeld alvast te gaan werven als dat nodig is.
Komend jaar verwachten wij dit te kunnen verbeteren met behulp van data die de HR-cyclus verschaft. Waardoor we niet alleen kunnen zien wat het in fte’s maar ook aan talent en potentieel in de organisatie betekent.’

Welke data levert de HR-cyclus hiervoor?

Inge: ‘Twee keer per jaar brengen we ons talent in kaart door middel van een talentreview. Hiermee wordt inzichtelijk wat op dat moment de verwachting

is met betrekking tot de ontwikkeling in de huidige rol van de medewerker en wat de promotiemogelijkheden zijn op korte of langere termijn. Het is belangrijk om dit te bespreken. Voor de medewerker om te weten waar hij staat en wat de toekomstige mogelijkheden zijn. En voor de leidinggevende: om teamontwikkeling, opvolging of bijvoorbeeld een horizontale stap mogelijk te maken is het noodzakelijk om de potentieel-inschatting te bespreken én deze te toetsen. Gekoppeld aan de beoordelingsscores toont dit waar het potentieel in de organisatie zit en kunnen we de juiste gesprekken voeren.. We kunnen nu veel beter anticiperen.’

Hoe is HR Analytics momenteel georganiseerd?

Maurits: ‘Ik heb toegang tot alle HR-gerelateerde data, zoals verzuim en verlof, en die van de operatie. Sinds november ben ik ook voor financiële data niet meer afhankelijk van planning & control, maar heb ik zelf direct toegang tot deze data. Ik kwam op een gegeven moment wekelijks met vragen bij de collega’s van planning & control. Daarop besloot het management dat het van belang was dat ik directe toegang kreeg.’

Inge: ‘Zo heeft Maurits zelf de vraag en de behoefte gecreëerd in de organisatie.’

Hoe stimuleer je verder een mindset die meer gericht is op data?

Maurits: ‘Onder meer door jaarplannen te vertalen in KPI’s, zodat we ze meetbaar maken en we meer inzicht krijgen.’

Inge: ‘We dagen elkaar bij elk project uit om in de conceptfase al de criteria te definiëren waaraan we willen afmeten of een project succesvol is. Zolang we dat niet scherp hebben, starten we het niet op. Daarmee zorg je vanaf het begin dat je later over voldoende en juiste data beschikt.’

Brengen jullie dit al concreet in de praktijk?

Maurits: ‘Ja, we hebben bijvoorbeeld als doel gedefinieerd om zowel bij klanten, kandidaten als medewerkers altijd rapportcijfer 8 te scoren. We hebben inmiddels de data van deze drie populaties compleet en kunnen via een datawarehouse alle scores komend jaar aan elkaar relateren. We willen op deze manier kunnen zien met welke specifieke eigenschappen of scores op afdelingsniveau de klanttevredenheid precies correleren. Of kandidaten dan ook positief zijn en als dat niet zo is, hoe dat dan komt. Stel dat je sales goed scoort maar de relatie met de kandidaat verbetering behoeft, dan komt dat boven drijven. Dan kun je bijvoorbeeld bepaalde talenten voor relatiebeheer beter gaan ontwikkelen. Zo hopen we uiteindelijk drie achten te bereiken.’

Hoe verwachten jullie HR Analytics verder te ontwikkelen?

Maurits: ‘We zijn nu toe aan de volgende stap om met behulp van statistische modellen de relaties en onderlinge invloeden boven tafel te krijgen. We willen de managers een tool aanbieden waarmee zij zelfstandig data kunnen raadplegen en inzichten en prognoses worden weergegeven. Nu is de business nog afhankelijk van mijn beschikbaarheid.’

Tips:

  1. Begin alleen met HR Analytics als er een basisbehoefte in de organisatie is aan cijfermatige onderbouwing van HR-beleid
  2. Maak iemand verantwoordelijk die in staat is die behoefte te vertalen in rapportages
  3. Stem definities en begrippen af met andere afdelingen; in ieder geval met  de afdeling planning & control
  4. Luister goed naar wat precies de business-vraag is en reageer daarop met eenvoudige rapportages en beantwoord vervolgvragen steeds wat diepgaander; dit creëert draagvlak in de organisatie
  5. Houd alle HR-medewerkers aangehaakt door trainingen en tools aan te bieden; naast een analist is een HR-manager nodig om de business-vraag te interpreteren en resultaten mee terug te koppelen

Valkuilen

    • De indruk kan ontstaan dat HR Analytics een typisch HR-thema is
    • De HR-afdeling krijgt onvoldoende tijd om vertrouwd te raken met het onderwerp
    • Het analyse-team koppelt onvoldoende de voortgang en de resultaten van de implementatie terug
    • Het analyse-team stemt de voorbereiding van rapportages onvoldoende af met de betrokken HR-managers
    • De HR analist mist nog kennis en vaardigheden om ‘verrassende’ informatie boven water te halen, die zo verborgen blijft