Veel organisaties hebben jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Aan deze gesprekken zitten veel voordelen. Het geeft de organisatie inzicht in de prestaties van werknemers en wie klaar is om een volgende stap te maken. Is er, bijvoorbeeld, een geschikte kandidaat als de HR directeur je organisatie verlaat? Beoordelingsgesprekken stellen managers in staat om feedback te geven over iemands prestaties en behaalde doelen. Een werknemer kan verwachtingen uitspreken en issues bespreken met de manager. Zo kan een werknemer uitspreken welke vaardigheden hij wil ontwikkelen en welke trainingen hij/zij hiervoor wilt volgen. Daarnaast kunnen manager en werknemer samen doelen stellen voor het volgende jaar. Welke targets moeten er gehaald worden om te spreken van een persoonlijk geslaagd jaar? En tot slot levert de vastlegging van de gesprekken en scores een schat aan data op die ingezet kan worden voor analyses. Bijvoorbeeld welke karakteristieken bezitten onze high performers en kunnen we hier op selecteren? Of, welke skills bezitten onze high performers en kunnen we op basis hiervan gerichte ontwikkelaanbevelingen doen richting de mindere goden?

Kritiek op beoordelingssystemen

Ondanks de voordelen is er veel kritiek jaarlijkse beoordelingsgesprekken en zijn er steeds meer organisaties, zoals Accenture en Microsoft, die stoppen met de jaarlijkse beoordelingen. Een van de belangrijkste redenen is dat prestaties niet objectief en valide beoordeeld worden. Dit kan zowel bewust als onbewust gebeuren. Bewust gebeurt dit vanwege vriendjespolitiek, verbloemen van eigen incompetentie of negatief beoordelen van kritische werknemers. Onbewust gebeurt dit vanwege menselijke beoordelingsfouten (zoals primacy effect en confirmation bias). Bovendien zijn veel soorten werk slecht objectief te beoordelen (hoe zie je wie wat heeft gemaakt in een groepstaak?) en is het onduidelijk met wie prestaties vergeleken moeten worden (hoe beoordeel je een nieuwe werknemer die zich goed ontwikkelt, maar minder presteert dan collega’s die dezelfde functie hebben?). Tot slot geven sommige mensen nu eenmaal standaard een lager oordeel dan een ander en is iemands oordeel afhankelijk van diens emotie. Als je vrolijk bent, ben je sneller geneigd om positief te beoordelen.

Een tweede kritiekpunt is dat beoordelingen vaak op basis van stacked ranking of forced bell curve ranking bepaald worden. Bij dit type beoordelingen wordt 10% als “uitstekend”, 40% als “boven verwachting”, 40% als “volgens verwachting” en 10% als “onder verwachting” beoordeeld. Dergelijke beoordelingen zorgen voor korte-termijn denken en verdoezelen van fouten. Bovendien kan er ten onrechte uitgegaan worden van een normaal verdeling. Als je een goede wervingsprocedure hebt, zou dan niet meer dan 10% uitstekend moeten presteren?

Hoe nu verder?!

Naar aanleiding van de bovenstaande zaken, rijst de vraag: Moeten organisaties stoppen met beoordelingen? Onze mening is van niet. Er zijn teveel voordelen aan beoordelingsgesprekken die niet op een andere wijze te verkrijgen zijn. Wel moet het proces van beoordelen anders ingericht worden.

Managers beoordelen medewerkers

Ondanks dat ze niet objectief beoordelen, zijn managers nog steeds het beste in staat om te beoordelen. Uit onderzoek blijkt dat ze minder ontvankelijk zijn voor sociaal wenselijk antwoorden, omdat hun eigen beoordeling door hun eigen leidinggevende gedaan wordt. Daarnaast zijn ze vaak meer ervaren en hebben ze dus goed inzicht in iemands prestaties. Tot slot zijn managers beter in staat om te zorgen dat een werknemer niet alleen zijn eigen doelen behaald, maar ook bijdraagt aan het succes van de organisatie.

Verminder vatbaarheid voor subjectief beoordelen en onbedoelde gevolgen

Ondanks dat managers het beste in staat zijn om te beoordelen, zijn ze nog steeds vatbaar voor subjectief beoordelen. Er zijn een aantal zaken om dit te verminderen.

  • Schaf stacked ranking beoordelingen af. Zoals eerder genoemd zitten hier grote nadelen aan. Daarnaast is je organisatie nu eenmaal niet normaal verdeeld, dus moet je deze ook niet als zodanig behandelen.
  • Attendeer managers op standaard beoordelingsfouten. Om beoordelingsfouten te minimaliseren moeten managers weten dat ze bestaan en dat ze hier gevoelig voor zijn. Hierbij helpt volgens onderzoek het volgen van een training. Daarnaast kunnen managers zich beter wapenen tegen beoordelingsfouten als ze voor het beoordelen een lijst met standaard beoordelingsfouten doornemen. Niet voor niets passen organisaties als Google passen dit toe.
  • Verzamel en rapporteer objectieve resultaten, zoals klanttevredenheid scores, aantal afgehandelde cases, aantal verkochte producten. Dit zorgt voor houvast bij een beoordeling. Uiteraard moeten deze resultaten juist geïnterpreteerd worden. Houd er bijvoorbeeld rekening mee dat de ene klantengroep sneller tevreden is dan een andere.
  • Introduceer 360° feedback. Op deze manier kan de manager een gebalanceerd beeld opbouwen.
  • Organiseer kalibreersessies. Om te zorgen dat managers gelijk oordelen, is het noodzakelijk dat beoordelingen steekproefsgewijs worden doorgenomen.

Maak het oprecht

In plaats van een éénmalig festijn zouden beoordelingen en feedback een doorlopend iets moeten zijn, zodat werknemers beter inzicht is in hoe de beoordelingen tot stand komen. In de praktijk zien we dat slecht inzicht leidt tot meer verzuim: werknemers die ontevreden zijn over de wijze waarop ze beoordeeld worden verzuimen drie keer zoveel als werknemers die hier tevreden over zijn. Ditzelfde zien we terug bij bevlogenheid. Werknemers die erkenning van de manager ervaren zijn meer bevlogen, zie Figuur 1.


Figuur 1. Tevredenheid over de erkenning en waardering van werknemers en de bevlogenheid van deze groepen (bron: eNPS-onderzoek Nederland, AnalitiQs, 2015)

Leg de data vast

Zorg ervoor dat de schat aan informatie die beoordelingsgesprekken opleveren ingezet kunnen worden voor de ontwikkeling van het individu en van de organisatie. Er zijn tal van manieren om dit op een gebruiksvriendelijke manier te doen. Hierbij kan je denken aan een feedback app zoals TruQu.

Teveel voordelen aan beoordelingen

Ondanks dat het inrichten van de randvoorwaarden geld en tijd kosten, zorgen beoordelingen er wel voor dat de organisatie inzicht heeft in de prestaties van medewerkers, zullen managers eerder geneigd zijn feedback te geven aan werknemers, hebben werknemers de kans om issues te bespreken en kunnen er nieuwe doelen voor de komende periode gesteld worden. Bovendien zorgt het ervoor dat er analyses gedaan kunnen worden met deze beoordelingen. Zodoende kun je, naar onze mening, die van Wharton professor Adam Grant, die van Facebook en die van ING’s Hein Knaappen, niet het maximale uit je organisatie halen als er geen beoordelingen binnen de organisatie zijn.