Praktijkvoorbeeld Hr-Analytics:
Eneco aan de slag met HR-Analytics

September 2015 stapte Boudewijn van Straaten aan boord bij Eneco-groep (kortweg ‘Eneco’) als eerste HR business analist. Daarmee heeft hij HR-analytics een structurele plaats binnen Eneco gegeven. In deze hoedanigheid helpt Boudewijn het bedrijf om slagen te maken op het gebied van data-gedreven HR. Hoe belangrijk Eneco het thema HR-analytics vindt blijkt wel uit het feit dat de HR-directeur zelf aan deze analyseprojecten deelneemt.

De energiemarkt verandert snel. Waar een leverancier vroeger energie inkocht en weer aan consumenten en bedrijven doorverkocht, worden deze klanten nu meer en meer partners van de energieleveranciers. Eneco wil zich profileren als een energiemanager die als partner optreedt richting klanten die soms zelf energie leveren of soms wat extra energie nodig hebben. In samenwerking met klanten worden projecten opgezet waarbij Eneco hen adviseert en helpt omtrent slim omgaan met energie. Enkele voorbeelden daarvan zijn Toon®, de slimme thermostaat die 24/7 inzicht geeft in het energieverbruik, de warmtewinner, de slimme warmtepomp, of de Tesla Powerwall die de door zonnepanelen gegenereerde elektriciteit opslaat. Eenmaal thuis is deze elektriciteit weer beschikbaar.

Dit betekent dat de organisatie van Eneco in een hoog tempo verandert. Eneco is op zoek naar een ander soort werknemer; een medewerker die innovatief is en ‘out of the box’ denkt, die snel leert en flexibel (agile) is. HR helpt mee om deze  transformatie goed te kunnen managen en zo de realisatie van de beoogde bedrijfsstrategie te versnellen. Binnen dat kader zet Eneco HR-metrics en HR-analytics in.

Wat gebeurt er op het gebied van HR-metrics?

Boudewijn: “Op het gebied van rapportages hebben we nog een flinke slag te slaan. We maken al rapportages, maar willen deze naar een hoger niveau tillen. De business moet decentraal in staat zijn eenvoudige vragen direct te beantwoorden. Dit met behulp van flexibele rapportages, waardoor het eenvoudiger wordt om zelf te slicen en dicen. Managers of business partners moeten zelf makkelijk informatie kunnen uitsplitsen naar bijvoorbeeld mannen en vrouwen of bepaalde leeftijdscategorieën.”

Gaan HR-collega’s dan vanzelf met data aan de slag?

Boudewijn: “De organisatie groeit in het analytisch denken. Dat vraagt om verandermanagement. Daar waar sommigen reeds doordrongen zijn van de toegevoegde waarde van data en analyses binnen HR, zijn anderen hier nog niet van overtuigd of aan gewend. Deze laatste groep stimuleren we door workshops te geven en door resultaten van succesvolle analyses te communiceren.”

Hoe ben je tot succesvolle analyses gekomen? Wat is het geheim?

“Analytics activiteiten worden projectmatig aangepakt”, vertelt Boudewijn. “We kiezen een business vraag die zich leent voor een analyse en kaderen daarmee de scope af. Op deze manier kunnen we de analyse goed uitvoeren. Doen we dit goed, dan dient zich vanzelf een volgende vraag aan vanuit de organisatie.”

Kun je een voorbeeld geven van een succesvolle analyse die je hebt uitgevoerd?

Boudewijn: “Onze leidinggevenden volgen allemaal momenteel een ontwikkelprogramma met als doel hun ‘agility’ te verhogen (vermogen om nieuw gedrag te ontwikkelen). De analyse die we hebben uitgevoerd is erop gericht om te achterhalen of leidinggevenden die flexibeler zijn in hun doen en denken ook beter leiding geven. Hierdoor kunnen we ook beter inschatten of we op voorhand het potentieel van een nieuwe leidinggevende kunnen voorspellen door diens agility te testen.”

Hoe heb je die analyse uitgevoerd?

Boudewijn: “Door data uit testen waarin agility scores en aanleg (potentieel) scores zijn vastgesteld te combineren met data over hun performance resultaten uit 360^O reviews. Uiteraard garandeert een goede performance review nog niet dat een persoon onder aan de streep ook meer oplevert, maar we hebben gezamenlijk besloten dat dit de beste indicatie is.”

De keuze voor de data en de interpretatie van de resultaten van de diverse analyses is een gezamenlijk proces geweest met een projectteam waar, naast Boudewijn, de HR-directeur, de manager HRD en een HR businesspartner aan deelnamen. Door wekelijkse brainstormsessies is de analyse vormgegeven. Met behulp van correlatie- en regressieanalyses zijn vervolgens verbanden in kaart gebracht. Tijdens dezelfde wekelijkse bijeenkomsten zijn deze analyses vervolgens gezamenlijk geëvalueerd, om zo tot concrete inzichten te komen.

En was je klaar toen je deze inzichten had?

Boudewijn: “Nee, dan begint het pas, want je moet de resultaten nog over de bühne zien te krijgen, zodat de organisatie er ook echt wat mee gaat doen. Eerst komt er een stuk visualisatie om de hoek kijken; samen met de andere projectleden bekijken we hoe we onze conclusies het duidelijkst kunnen overbrengen. Vervolgens presenteerden de manager HRD en de HR-directeur de resultaten aan de Raad van Bestuur. Onze conclusies bevestigen dat ons beleid omtrent het ontwikkelen van agility succesvol is; mede door het onderzoek is de aanpak niet alleen voortgezet maar zelfs geïntensiveerd.”

En wat zijn nu de volgende stappen voor Eneco?

Boudewijn: Ik zie altijd twee pilaren; technisch en sociaal. Op technisch vlak zou ik nog veel meer data willen betrekken bij een analyse. Daarom wil ik een warehouse gaan opbouwen van data die inmiddels al beschikbaar is vanuit diverse eerdere analyses, zodat ik bij een volgende analyse eerst kan putten uit data die ik al heb. Op deze manier wordt het eenvoudiger om uitgebreidere en complexere analyses uit te voeren.

Op sociaal vlak moeten we  alle HR-adviseurs steeds bewuster maken van deze analytische benadering. Zij zijn degene die de business moeten ondersteunen, en dus degene die ‘geschikte problemen’ moeten herkennen. Daar begint het allemaal mee.

In de toekomst verwacht ik dat er ooit een centrale afdeling ontstaat waar integrale data analyses plaatsvinden. HR –en alle andere disciplines- zullen hier dan onderdeel van zijn.

Tips voor HR-professionals en bedrijven die met HR-analytics willen beginnen

• Maak van HR-analytics een overstijgend onderdeel van de HR bedrijfsvoering. HR-analyses gaan namelijk vaak over alle domeinen van HR.
• Stem zaken af met de afdeling Finance. Zorg voor eenduidige definities en cijfers.
• Begin gewoon, ook als het nog niet op de agenda van het management staat. Gewoon een uurtje per dag een tool leren of data bewerken en analyseren. Met mooie resultaten ‘koop je’ de ruimte om het verder uit te werken.
• Beperk de scope als je met je eerste of tweede analytics project gaat beginnen. Maak de analyse niet te groot, om zo de kans op succes te maximaliseren.
• Voer een analyseproject, indien mogelijk, gezamenlijk met het senior management uit; maak er dus een coproductie van. Zo krijg je de analyse na verloop van tijd op de agenda van de directie.
• Zorg voor een duidelijke visualisatie van je resultaten en conclusies; vertaal technische uitkomsten naar iets wat iedereen intuïtief begrijpt.
• Deel je successen en communiceer over de mogelijkheden die het biedt, zodat de HR-business partners de mogelijkheden gaan zien en de drempel om naar jou toe te komen wordt verlaagd.

Valkuilen

• HR-analytics is niet iets dat je ‘implementeert’; het is een proces dat je mogelijk moet maken door resources, tools en data beschikbaar te stellen. HR-analytics zelf is uiteindelijk een kwestie van doen.
• Begin niet met het implementeren van een tool, zoals een rapportage of een visualisatietool. Kijk eerst welke vragen binnen de organisatie leven en wat je de komende tijd kunt verwachten. Als je die vragen kunt beantwoorden met de huidige middelen, ga dan eerst verder met wat je al hebt.
• Je kunt met grafieken en tabellen ook heel gemakkelijk verkeerde informatie overbrengen en/of verkeerde conclusies trekken. Zorg dat je samenwerkt met mensen die de problematiek, de processen en de data zelf begrijpen. Houd de afstand tot de inhoudsdeskundigen zo klein mogelijk.