Dorel Juvenile, bekend van aansprekende merken zoals Maxi-Cosi, Quinny, Safety First en Tiny Love, is aan het opschalen naar één wereldwijd bedrijf met eenduidige merkproposities én eenduidige processen. Deze uniformiteit moet ook bij HR worden doorgevoerd. Mattijs Mol, Global HR Process Manager bij Dorel Juvenile, begon met zijn team met het implementeren van HR Systemen, het structuren van de (basis-) data van HR en het inrichten van dashboards. De logische vervolgstap, na reporting, is het gebruik van data en analyse tools om de business robuuster te maken.

Mattijs Mol studeerde bedrijfskunde met als specialisatie Strategisch HRM. Daarbij was hij naar eigen zeggen altijd meer geïnteresseerd in de bedrijfsmatige kant van HR dan in de personeelsmanagementkant. Die interesse kwam terug tijdens zijn periode bij de recruitment-afdeling van een grote multinational: “Samen met een aantal collega’s hebben we daar de recruitmenttak gekwantificeerd, met als doel om efficiënter en vooral doelgerichter te werven. Sourcen, het benaderen van potentiele nieuwe medewerkers, kan in principe iedereen. Het is de uitdaging om niet om hagel te schieten, maar juist daar te zoeken waar de slagingskans het grootste is. Zo keken we met name naar de “response rates” en wat daarin de gemeenschappelijke factoren waren. Zo hebben we via LinkedIn kandidaten van directe concurrenten benaderd, maar ook uit andere landen en industrieën, en op verschillende manieren: bijvoorbeeld met of zonder uitgebreide vacatureteksten. Na een jaar hadden we een schat aan data, die we konden analyseren en waarmee we de business een onderbouwd advies konden geven waar en hoe ze het effectiefst voor een bepaalde functie konden werven. Hoe groot is bijvoorbeeld de kans dat wij iemand konden aannemen voor een marketingpositie, van een directe concurrent, die op dit moment werkzaam is in Duitsland? Op basis van onze statistieken was dat een mooi startpunt om inhoudelijk de diepte in te gaan over de nut en noodzaak om uit een bepaalde, voor de hand liggende, vijver te putten.

Bovendien konden we aangeven wat de kosten waren wanneer een bepaalde functie niet werd ingevuld. Wij merkten dat de business hier positief tegenover stond, aangezien er een duidelijk beeld werd geschetst van de beschikbare opties en wat de consequenties zijn van bepaalde keuzes”.

Dezelfde aanpak werd vervolgens ook gehanteerd bij het kiezen van een nieuwe vestigingsplaats. “Daarbij keken we naar uiteenlopende indicatoren, zoals toegang tot talent, de aanwezigheid van opleidingsinstituten, lokale arbeidsmarktdynamieken, de macht van vakbond of OR en de ontwikkeling van salarissen en werkeloosheid. Vervolgens maakten we op basis van die data analyses en aanbevelingen waar men de komende jaren het beste nieuwe vestigingen kon realiseren.”

Dorel Juvenile

Inmiddels is Mol ruim een jaar werkzaam als Global HR Process Manager bij Dorel Juvenile, het grootste van de drie onderdelen van de mondiale merkenholding Dorel Inc. Dorel Juvenile is in Nederland met name bekend van merken als Maxi-Cosi, Quinny en Bébé Confort. Het bedrijf heeft mondiaal rond de 7.000 medewerkers, waarvan er enkele honderden in Nederland werken.

Op HR-gebied wil Dorel Juvenile naar een HR-community met standaardisatie en schaalvoordelen, waar mogelijk. Mol: “Momenteel zijn er vanzelfsprekend verschillen, zowel in cultuur als in de manier waarop HR wordt vormgegeven. Uitgangspunt is uiteraard dat we bij het gelijktrekken en afstemmen van processen de voorlopers niet gaan afremmen. ” De eerste stap is dat mondiaal overal met dezelfde HR-systemen en HR-processen wordt gewerkt, onder andere op het gebied van performance management en recruitment. “Met deze eerste stap zijn onze basisprocessen geautomatiseerd en zijn we in staat het mondiaal te faciliteren. Bovendien hanteren we nu eenzelfde methodologie, met eenduidige definities; bijvoorbeeld over de ratings die we gebruiken bij performance reviews. Een volgende stap is om wereldwijd ook hetzelfde functiehuis te gebruiken”.

Dashboards en Analytics

Het HR Leadership team beschikt inmiddels over een dashboard met verschillende tabs, zoals recruitment, employer branding, de pulse checks die medewerkers invullen en een aantal financiële indicatoren. “Daarmee is de hele operationele reporting geautomatiseerd. Bovendien kan iedereen real-time beschikken over deze data. Uiteraard speelt privacy van onze medewerkers onze grootste prioriteit: de data is volledig anoniem, geconsolideerd op teamniveau en nooit terug te herleiden naar een individu.

“Naast reporting faciliteert deze nieuwe structuur ook de zogenaamde ‘sprint-projecten’, waarin we in een periode van 6-8 weken werken aan concrete businessvragen, of aan onderwerpen waarbij wij op basis van ons vermoeden juist verwachten iets te kunnen verbeteren”. In een recent project is er gekeken naar de productiviteit van de verschillende fabrieken, met als startpunt om een cultuur van ‘best-practice sharing’ en learning loops te creëren. Mattijs Mol: “hierbij hebben we data van verschillende disciplines verzameld, opgeschoond en geanalyseerd. Ons doel was om te achterhalen hoe het komt dat de best presterende teams doen, en om te verklaren waarom zij veel vaker “een goede dag” hebben dan andere teams. Wij hebben onder andere gekeken naar training, instroom, turnover, ziekteverzuim, engagement, het aantal dienstjaren en verschillende variabelen die in de fabrieken gebruikt worden. Deze combinatie van databronnen heeft ons waardevolle inzichten gegeven: aan de ene kant zagen wij een aantal van onze assumpties bevestigd worden, en aan de andere kant heeft het verrassende inzichten opgeleverd”.

De meetbaarheid van transformatie

HR meet vanaf juni van dit jaar ook door middel van een medewerkerstevredenheidsonderzoek, de zgn. ‘pulse checks’, de stemming onder Dorel Juvenile-medewerkers over het transformatieprogramma, waarbij wordt opgeschaald naar één organisatie. Mol: “De respons was maar liefst 70 procent en overtrof daarmee onze verwachtingen.” In tegenstelling tot de traditionele surveys worden deze ‘pulse checks’ meerdere keren per jaar uitgestuurd en worden de resultaten per team al binnen drie weken gedeeld met de medewerkers. Deze uitkomsten fungeren vervolgens als startpunt voor “heartbeat meetings”, waarin de teams zelf aan de slag gaan met verbeteracties die hun eigen omgeving sterker, slimmer of sneller kunnen maken.
Het is de bedoeling dat de pulse checks elk kwartaal gaan plaatsvinden. Mol: “Daarbij wordt ook een koppeling gemaakt met eerdere pulse checks. Er wordt gevraagd welke acties uiteindelijk bedacht en uitgevoerd zijn en of die acties ook daadwerkelijk effect hebben gehad. Bijvoorbeeld doordat pijnpunten zijn opgelost”.

Uitdagingen

Terugkijkend op zijn eerste jaar ziet Mol voor HR vooral het op orde krijgen van het datahuis – het afstemmen van definities en begrippen – en het goed implementeren van systemen als voornaamste uitdagingen. Daarbij zijn ook veel overbodige velden bij digitale formulieren verwijderd. “Er zit weinig toegevoegde waarde in het drie keer invullen van een locatie voor een bepaalde vacature”.

Mol realiseert zich dat hoe eenduidige processen en systemen ook worden ingericht, een één op één vergelijking altijd lastig zal zijn. “Er zal altijd een zeker verschil in cultuur, maar ook in aard van werkzaamheden blijven. Dat is onvermijdelijk en geen punt. Het gaat er meer om dat de data die wij verzamelen, relevant en betrouwbaar is. Op die manier kunnen wij garanderen dat de verbanden die wij vinden echt toepasbaar zijn voor verbeteringen in de organisatie. ‘Gut feeling en ervaring’ en statistisch onderbouwde stellingen of verbetervoorstellen zijn een ijzersterke combinatie. Alleen data vertelt geen verhaal. Het statistisch aan kunnen tonen dat er samenhang bestaat tussen de gemaakte overuren en een stijging of daling van de productiviteit is an sich aardig, maar geeft nog geen concrete aanbevelingen om tot verbeteractie over te gaan. Dit vindt wel plaats wanneer we vertellen dat bepaalde acties gaan resulteren in een stijging van de productieoutput. De data en de statistische analyses gaan dan leven en worden praktisch toepasbaar. Het gaat er uiteindelijk om hoe inzichten gebruikt kunnen worden om de organisatie sneller, beter of slimmer te maken.

Mol heeft nog wel een aantal tips voor beginnende HR intelligence managers en HR analisten:

  • Start ofwel vanuit nieuwsgierigheid of een assumptie die leeft, ofwel vanuit een concrete businessvraag. Dit vormt het vertrekpunt voor het verzamelen van de relevante data.
  • Bouw het gebruik van HR-data en HR-analytics geleidelijk op.
  • Het gaat niet om de perfecte dataset, maar om de relevantie van de vraag. Je kunt beter met 80 procent correcte data een antwoord vinden op een relevante vraag dan met 100 procent correcte data op een irrelevante vraag.
  • Data zijn niet de oplossing, maar vormt juist de basis van het verhaal wat je wilt vertellen om een en ander in beweging te krijgen.
  • Kijk naar de uitkomsten in een bepaald land of onderdeel en kijk of je dat ook elders kunt toepassen. Feedback-loop learning en het delen van zaken die goed gaan, geven een positieve lading aan HR-analytics en zorgen ervoor dat andere bedrijfsdisciplines data willen gaan (of blijven) delen.
  • Uiteindelijk zul je de HR-data gecombineerd willen zien in een Enterprise Intelligence toepassing. Zie de data in de context: van het bedrijf, van de markt, de maatschappij en van de economie.

Voor meer informatie over cultuuronderzoek, dashboards en/of HR-analytics in het algemeen, neem contact met ons op.