Onlangs hebben we een ontmoeting gehad met René Pelgrom, adviseur O & P bij het RIVM. Het was een leuk en interessant gesprek en met veel plezier delen we de best practices van René met jullie.

SPP RIVM

De afdeling Organisatie & Personeel (O&P) van het RIVM gaat op een andere manier met Strategische Personeelsplanning (SPP) om dan een aantal andere overheidsorganisaties. Daar waar de ene organisatie SPP vooral benadert vanuit controle, jaarplanning en verantwoording staat bij het RIVM meer de visie, lange termijn en de inhoudelijke vraag centraal. René Pelgrom is adviseur O & P bij het RIVM. Het RIVM is bezig met een ontwikkeling naar integraal leiderschap, zo vertelt hij. “Dat betekent voor de O&P-adviseurs dat het soms nog schakelen is tussen managementadvisering vanuit de rol als “businesspartner” en het acteren op en adviseren over meer operationele p-vraagstukken.

In zijn rol als adviseur kan Pelgrom op verschillende manieren zijn passie voor HR-analytics kwijt. “Aan de ene kant extern: omdat je ziet dat het bij de Rijksoverheid in opkomst is om meer gebruik te maken van data bij het verwezenlijken van de strategische HR-agenda. Ik kan aansluiten bij het rijksnetwerk – o.a. via LinkedIn – dat daarvoor is ingericht. Aan de andere kant intern: HR-analytics is, vooral vanwege mijn persoonlijke interesse voor en affiniteit met dit onderdeel van ons vak, bij mij ondergebracht.”

Regeren is vooruitzien
Pelgrom gebruikt HR-analytics onder meer voor strategische personeelsplanning . “Dat betekent voor mij: regeren is vooruitzien. Het nadenken in het hier en nu over de beelden en verwachtingen van de toekomst heeft consequenties voor de kwaliteiten die je als organisatie in huis wilt hebben. Daarbij is het vanwege de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt van belang om tijdig te schakelen: als je op de top van een economische golf op zoek gaat naar het personeel dat je denkt nodig te hebben, kun je in een lastige concurrentiepositie op de arbeidsmarkt terechtkomen. Doe je hetzelfde echter anticyclisch, dan is je kans groter dat het lukt om de juiste mensen te vinden.”

Operationeel ziet Pelgrom SPP niet als een jaarlijks terugkerende exercitie, maar als een doorlopend proces. “Dat betekent dat je er het hele jaar continu mee bezig bent en de planning- & controlcyclus gebruikt om bepaalde zaken op de agenda te zetten. Bouwstenen bij dat proces zijn onderwerpen als duurzame inzetbaarheid, personele samenstelling, gegevens uit medewerker- tevredenheidsonderzoeken en de vlootschouw. Hierbij wordt de aanwezige kennis, talenten en competenties van medewerkers methodisch in kaart gebracht en gekoppeld aan de noodzakelijke kennis, talenten en competenties om ook op termijn aan de vraag te kunnen voldoen ”

Andere aanpak
Bij het SPP-proces heeft het RIVM gekozen voor een wat andere aanpak dan sommige andere onderdelen van de Rijksoverheid. “Tot voor kort maakten de verschillende organisatieonderdelen binnen het RIVM een personeelsplan met daarin een personele begroting voor het komend jaar. Daardoor werd er niet zozeer vanuit de organisatiestrategie naar het personeelsplan gekeken, maar meer vanuit het oogpunt van de personeelsbegroting cq -budgetten voor het komend jaar. Natuurlijk moet dat ook gebeuren, maar dan wel als een uitwerking van de missie en visie van de organisatie, vanuit een meerjarig strategisch perspectief.

Binnen het RIVM worden nu binnen de organisatieonderdelen Strategische Personeelsplannen opgesteld met een sterk kwalitatieve focus op ontwikkelingen, zowel vanuit maatschappelijk en inhoudelijk perspectief als wat betreft de kennisvraag vanuit de verschillende opdrachtgevers van het RIVM.

Volgens Pelgrom vaart het RIVM in een aantal aspecten bij strategische personeelsplanning een wat andere koers in vergelijking met andere delen van de Rijksoverheid. Het RIVM is namelijk een “baten-lastendienst” of agentschap, dat als onafhankelijk wetenschappelijk kennisinstituut valt onder het VWS-concern, zelfstandig en in opdracht van overheidsorganisaties onderzoeken, producten, diensten levert volgens een resultaatgericht sturingsmodel, waarbij vooraf afspraken over prestaties, kwaliteit, kosten en risico’s worden gemaakt. De Commissie van Toezicht van het RIVM heeft hierbij als taak om het wetenschappelijk niveau en kwaliteit van onderzoek te bewaken.

De te verwachten opdrachtenportefeuille is voor het RIVM in hoge mate richtinggevend voor de kwantitatieve en kwalitatieve samenstelling van ons personeelsbestand. We maken in dat opzicht de omslag om meer te sturen op output. Dit is voor een organisatie waar veelal gestuurd werd op input, nog wel een uitdaging.”

Visie en lange termijn
“Binnen het RIVM hebben we de slag gemaakt om gerelateerd aan onze strategie en missie, en de maatschappelijke ontwikkelingen, te anticiperen op de te verwachten kennisvragen. Hiermee wordt aangesloten op de primaire, inhoudelijke focus van onze organisatie in relatie tot SPP. De zorg voor morgen begint immers vandaag”.

Daarbij kijkt Pelgrom van buiten naar binnen. “Wij kijken naar onze orderportefeuille en naar de organisatieontwikkeling in relatie tot onze omgeving, zowel op politiek/bestuurlijk, maatschappelijk als op wetenschappelijk gebied. Een voorbeeld: de kennisontwikkeling in de verschillende expertisegebieden gaan snel. Om op die dynamiek te kunnen inspelen, kijken we naast leer- en ontwikkeltrajecten voor onze medewerkers nadrukkelijk ook naar innovatietrajecten. Bijvoorbeeld in samenwerking met (inter)nationale zusterinstituten, maar zeker ook naar meer interne samenwerking tussen de verschillende kennisdomeinen binnen onze organisatie.”

Een ander aandachtspunt bij SPP is de flexibele schil. “Voor het RIVM is een zekere mate van flexibiliteit van groot belang om de krimp en groei binnen onze orderportefeuille goed op te kunnen vangen.” De recente ontwikkelingen ten aanzien van wet- en regelgeving op het gebied van de inzet van flexibele arbeidskrachten betekenen voor ons, dat we op zoek zijn gegaan naar andere oplossingen dan pay-rolling of inhuur van ZZP’ers. Enerzijds zijn hiervoor aanknopingspunten te vinden binnen de context van het thema “duurzame inzetbaarheid”, anderzijds kijken we naar mogelijkheden om een aantal vrijgekomen plekken op basis van tijdelijke arbeidscontracten in te vullen met pas afgestudeerden – ook van belang voor de noodzaak tot een evenwichtiger leeftijdsopbouw van ons medewerkersbestand. Daarmee kunnen we krimp- en groeivraagstukken deels opvangen en beschikken we gelijk over een pool waaruit we voor vaste functies kunnen putten op basis van capaciteiten en opgedane praktijkervaring.”

In de strategische personeelsplannen van het RIVM komen in ieder geval de volgende zes elementen aan de orde:

  1. De ambitie, missie en visie in samenhang met de organisatiestrategie.
  2. De huidige en toekomstige ontwikkeling bij de orderportefeuille en opdrachtgever in samenhang met de strategie.
  3. Organisatieontwikkeling in relatie tot omgevingsfactoren zoals arbeidsmarktontwikkelingen, ontwikkelingen binnen de Rijksoverheid, de maatschappij én binnen de verschillende wetenschappelijke vakgebieden.
  4. De kwantitatieve en kwalitatieve ontwikkeling van het personeelsbestand in relatie tot opleiding, expertise, in-, door- en uitstroom.
  5. De financiële implicaties van de gewenste ontwikkelingen en de wijzigingen die het met zich meebrengt voor het personeelsbestand.
  6. De gevolgen van bovenstaande elementen voor het komend jaar, inclusief actiepunten. Deze zijn geplaatst binnen een langetermijnperspectief.

Kwalitatieve meerwaarde
Pelgrom ziet in SPP bij RIVM vooral een kwalitatieve meerwaarde. “Het instrument van Strategische Personeelsplanning ondersteunt het RIVM om gestructureerd na te denken welke ontwikkelingen op ons afkomen en wat daar voor nodig is qua personele inzet .”
De aanpak daarbij van Pelgrom om het belang van SPP aan te geven, is om zowel intern binnen de eigen afdeling als op organisatieniveau mensen te verleiden om op tijd na te denken over de toekomstige personeelsbehoefte.

“We streven ernaar om het SPP sinds dit jaar nadrukkelijk uit de begrotingscyclus te halen. Hierdoor is er een minder directe (korte termijn) koppeling met de budgetten voor het komende jaar en de najaarshectiek. Dat levert meer ruimte op om aandacht te besteden aan een visie voor de langere termijn.”
Pelgrom ziet bij SPP de afdeling HR in de rol van aanjager. “Idealiter zou, als het instrument goed geland is in de organisatie, de rol van HR zich kunnen beperken tot leverancier van data en inbreng van HR-kennis voor het maken van analyses. Daarbij moet SPP onderdeel zijn van integraal leiderschap.”

Hij heeft ook een advies voor HR-afdelingen en directies die overwegen om met strategische personeelsplanning aan de slag te gaan, maar nog niet weten of hun organisatie er rijp voor is: “Gun jezelf als HR-professional eerst de rust om naar het verleden van je organisatie te kijken en daarvan te leren. Vergelijk bijvoorbeeld de situatie van vijf jaar geleden met de huidige situatie. Bekijk welke voor de organisatie relevante ontwikkelingen je ziet in het personeelsbestand (leeftijdsopbouw, competentieontwikkeling etc.). Bepaal vervolgens welke van deze gesignaleerde ontwikkelingen het meest geschikt zijn om, in aansluiting op de kernactiviteiten, kernwaarden en cultuur van de organisatie, het gesprek met het management aan te gaan over SPP.” Het erkennen van en begrijpen dat mensen het verschil maken in de organisatie is hierbij randvoorwaardelijk.

De uitdaging ziet Pelgrom nu vooral in de verdere ontwikkeling van kennis en vaardigheden om te komen tot voorspellende HR-analyses.

Tips voor HR om SPP van de grond te krijgen:

  1. Lees je goed in in de materie, focus niet op één theorie of methode, maar zoek verbreding en vul zo je eigen “gereedschapskist” als adviseur van het lijnmanagement.
  2. Begin met SPP in de veilige setting van je eigen team.
  3. Haal SPP los van de planning- en controlcyclus en leg de focus op de langetermijnvisie.
  4. Zet in je marketing SPP als activiteit neer en niet als product. Neem het altijd mee in gesprekken. En leg steeds de relatie van SPP met de dagelijkse gang van zaken.
  5. Zie SPP als communicatiemiddel richting de medewerkers.
  6. Probeer het niet aan het lijnmanagement te verkopen, maar ga na waar het voor hen een betekenisvolle meerwaarde op kan leveren.
  7. Ga niet instrumenteel aan de gang, maar kijk goed naar wat het lijnmanagementnodig heeft. Zorg dat je aansluiting vindt bij de vraag van de manager.

Wil je meer weten over Strategische Personeelsplanning? Lees verder