“Is de personele bezetting van onze organisatie klaar voor de toekomst?” Deze vraag is precies waar Strategische Personeelsplanning om draait. Achter deze simpele vraag gaan vaak veel zaken schuil. Thema’s die regelmatig de revue passeren zijn bijvoorbeeld vergrijzing, stijgende pensioenleeftijd, krappe arbeidsmarkt, nieuwe wet- en regelgeving (bv. wet DBA of WNRA), overnames, fusies, verhuizingen, reorganisaties, productontwikkeling, internationalisering, concurrentie uit opkomende markten, automatisering, digitalisering, robotisering en kunstmatige intelligentie.

Voor een waardevol Strategische Personeelsplan is het in deze fase ook belangrijk om de thema’s te bepalen waar de business écht van wakker ligt en heldere, zo specifiek mogelijke businessvragen te formuleren. Een goede schatting op het juiste probleem, of problemen, is veel meer waard dan een exact antwoord op een irrelevant probleem.

Een voorbeeld van een goede businessvraag is: “Wat is de impact van chatbots; in termen van arbeidsvolume, arbeidskosten en arbeidsrelatie; op de personeelssamenstelling van ons callcenter in Nederland 3 jaar vanaf nu?”

In deze vraag is een trend (artificiële intelligentie) namelijk specifiek gemaakt (chatbots) en wordt een specifiek organisatieonderdeel gekozen (callcenters in Nederland). Ook is er een tijdshorizon benoemd (3 jaar). Uiteraard kunnen op één moment meerdere businessvragen geformuleerd worden en in de analyse verwerkt worden.

Vanuit de businessvraag kunnen analysevragen geformuleerd worden. Voor Strategische Personeelsplanning verdelen we de analysevragen over 3 stappen: huidige fase, toekomstige fase en confrontatie (huidig versus toekomstig). Bij SPP denken we ook na over de vraag naar arbeid en het aanbod van arbeid. Op basis van de eerder geformuleerde businessvraag (“Wat is de impact van chatbots; in termen van arbeidsvolume, arbeidskosten en arbeidsrelatie; op de personeelssamenstelling van ons callcenter in Nederland 3 jaar vanaf nu?”) kunnen de volgende analysevragen gesteld worden:

Huidige situatie

• Welke taken worden onderscheiden in het callcenter?
• Hoeveel arbeidsuren wordt er ingezet per taak?
• Welke competenties zijn er benodigd per taak?
• In welke mate worden de taken uitgevoerd door welk type medewerker (uitzendkracht, vaste medewerker, tijdelijke medewerker)?
• Hoeveel kosten worden er per taak, per type medewerker gemaakt?
• Hoe ziet de arbeidsmarkt eruit (aanbodomvang, typische beloning, concurrentie)

Toekomstige situatie

• Hoe ontwikkelt ons huidige personeelsbestand zich over de komende 3 jaar zonder werving van nieuwe medewerkers?
• Hoe ontwikkelt de arbeidsmarkt zich in de komende 3 jaar in termen als aanbodomvang, en salariskosten, maar ook arbeidsmarktwaarde van onze zittende medewerkers?
• Welk deel van de geïdentificeerde taken kan binnen nu en 3 jaar vervangen worden door chatbots?
• Hoe ontwikkelt de vraag naar callcenter diensten zich binnen nu en 3 jaar?
• Hoe beïnvloedt deze ontwikkeling de vraag naar arbeid per taak?
• Welke competenties zijn benodigd voor de overgebleven taken?
• In welke mate worden de overgebleven taken door wat voor type medewerkers uitgevoerd?
• Hoeveel kosten worden er per taak, per type medewerker gemaakt?

Confrontatie

• Hoeveel medewerkers houden we over, in welke functies en leeftijdscategorieën?
• Kunnen we de overgebleven vraag naar arbeid invullen met het huidige aantal medewerkers?
• Kunnen we de overgebleven vraag naar arbeid invullen met het huidige kwaliteit van medewerkers (competenties)?
• Kunnen we de overgebleven vraag naar arbeid invullen met de huidige mix van type medewerkers en contractvormen?

Zodra de businessvraag en onderliggende analysevragen helder zijn wordt gestart met het verzamelen van de data die nodig is voor Strategische Personeelsplanning. Waar je in de meeste varianten van HR-analytics vaak met data op persoonsniveau werkt, is dat bij SPP niet in alle gevallen noodzakelijk.

Voor de data die verzameld dient te worden, kun je denken aan interne data als headcount, FTE, aantal competenties, mate waarin mensen aan competenties voldoen. Maar denk ook aan data over externe ontwikkelingen zoals arbeidsmarktontwikkelingen en demografische ontwikkelingen.

Tot slot is er ook de kwalitatieve component, bijvoorbeeld hoe snel denken experts dat bepaalde ontwikkelingen gaan, bijvoorbeeld robotisering of de invoering van nieuwe wet- & regelgeving.

Stap 4 van Strategische Personeelsplanning bestaat uit het voorbereiden van de data. Zodra de databronnen geïdentificeerd zijn en de data is verzameld, is het belangrijk om alle data te structureren zodat deze geanalyseerd kan worden. Denk hierbij aan het koppelen en opschonen van bestanden.

In deze fase kijken we opnieuw naar de 3 categorieën waarin de analysevragen zijn ingedeeld: huidige situatie, toekomstige situatie en confrontatie.

De eerste stap is het creëren van een baseline, met andere woorden: de huidige situatie inzichtelijk maken. Afhankelijk van de onderzoeksvragen kunnen hier verschillende inzichten gecreëerd worden. Een voorbeeld is het aandeel externe inhuur per functie op een bepaald moment (Figuur 1).

Figuur 1 – Aandeel externe inhuur per functiegroep

Nadat er een baseline is vastgesteld, kan er naar de toekomst gekeken worden. Grofweg onderscheiden we hier twee verhaallijnen.

Verhaallijn 1

In verhaallijn 1 gaan we ervan uit dat het huidige beleid wordt voortgezet, de omgeving stabiel is, er niet actief geworven wordt, noch actief wordt gestuurd op vertrek. Ook hier kunnen weer verschillende inzichten gecreëerd worden afhankelijk van de onderzoeksvragen. Een voorbeeld van een inzicht is het aantal huidige medewerkers dat over enkele jaren nog werkzaam is voor een afdeling, zie Figuur 2.

Figuur 2 – FTE-trend bij een stabiele situatie

Verhaallijn 2

In verhaallijn 2 gaan we er vanuit dat beleid wel wordt aangepast én ook dat er in de omgeving van de organisatie verandering plaats gaat vinden. Zoals eerder aangegeven, het is hier mogelijk om binnen de verhaallijn scenario’s te stapelen en te variëren met de impact van verschillende ontwikkelingen. Naast de introductie van chatbots kan er bijvoorbeeld gekeken worden naar herstellende economie, nieuwe wet- en regelgeving voor financiële producten en de uitbreiding van de dienstverlening. Daarbij kan de herstellende economie zwak, gemiddeld en sterk opveren en de regelgeving volledig worden ingevoerd of in afgezwakte vorm. Een voorbeeld uitkomst van verhaallijn 2 is de ontwikkeling van FTE’s over de jaren heen in vier scenario’s.

Figuur 3 – Ontwikkeling van FTE per scenario

Ten slotte zetten we verhaallijn 1 en de verschillende scenario’s van verhaallijn 2 tegen elkaar af. Door de confrontatie ontstaan inzichten over gaten en overvloeden in de personeelsbezetting. In onderstaand figuur zie je bijvoorbeeld hoeveel FTE benodigd is, dan wel in overvloede aanwezig zal zijn als er geen interventies plaatsvinden.

Figuur 4 – Verwachte FTE per functiegroep

Om de maximale waarde uit het gedane werk te halen is presentatie en visualisatie cruciaal. Uiteindelijk is het doel van deze stap om de verkregen inzichten om te zetten naar conclusies waar direct beleid op kan worden gemaakt. Een goede presentatie is visueel, rustig voor het oog en duidelijk te begrijpen voor een breed publiek. Voor voorbeelden van visualisaties zie ‘Stap 5. Data analyseren en vertalen naar inzichten’.

Een geslaagde Strategische Personeelsplanning zou op alle analysevragen en dus ook op de businessvraag actiegerichte inzichten moeten leveren en beleidsmakers maximaal ondersteunen met het opstellen van maatregelen. Bij maatregelen kun je denken aan:

• Aantrekken flexkrachten
• Contracten omzetten van flexibel naar vast
• Starten van een ontwikkelprogramma/stimuleren duurzame inzetbaarheid

Deze laatste stap wordt vaak vergeten, maar vormt het sluitstuk van een goed Strategisch Personeelsplan. Door te meten wordt namelijk inzichtelijk of er een solide analyse is uitgevoerd, maar ook of het beleid effect sorteert én heb je een mechanisme om bij te sturen gedurende de route naar het gewenste resultaat.