Om grip te krijgen op het ‘ijzeren verzuim’ richtte de gemeente Den Haag een intern Arbo Centrum op. Bij de continue aandacht voor verzuim paste ook een uitgebreide analyse. Het leverde aanvullende inzichten op over de risicogroepen en over de knoppen waaraan gedraaid kon worden om het verzuim te beïnvloeden. Gert-Jan Aleman, manager van het Arbo Centrum en vitality manager van het jaar 2016: “Sommige uitkomsten waren echt een eye-opener.”

IJzeren verzuim

De gemeente Den Haag had jaren lang een ‘ijzeren verzuim’ van rond de 5,5 procent. Om daar grip op te krijgen besloot de gemeente 3,5 jaar geleden een intern Arbo Centrum in te richten. Dat leidde niet direct tot een daling van de verzuimcijfers. “Vanuit het Arbo Centrum hebben we de eerste periode hard gewerkt om een breed scala producten en diensten te kunnen leveren aan de organisatie. Daarnaast ontstond er de behoefte te gaan onderzoeken aan welke knoppen we nog meer konden draaien om het verzuim naar beneden te krijgen. Het verzuimpercentage van 5,5 procent kostte de gemeente Den Haag jaarlijks rond de 56 miljoen euro”, vertelt Gert-Jan Aleman. “We waren daarom enorm gemotiveerd om het bureau AnalitiQs van de juiste data te voorzien, zodat er een goede analyse kon worden gemaakt.”

Medewerkersonderzoekdata koppelen aan verzuim

Monica Trommelen, coördinator van het team HR Control en Bedrijfsvoering bij de gemeente Den Haag, legt uit welke rol HR-analytics en datagedreven werken speelt bij de gemeente. “Als HR zien we dat het de laatste jaren steeds meer op de agenda komt. Bovendien zijn we er als HR van overtuigd dat data en HR-analytics je als organisatie verder kunnen helpen. Dat geldt ook voor verzuim. Tot dan toe beperkten we ons tot het relateren van verzuim aan de informatie uit het personeelsinformatiesysteem, zoals leeftijd en geslacht. We wilden de werkbeleving van onze medewerkers in de analyses betrekken op zoek naar extra aanknopingspunten voor de aanscherping van het (verzuim)beleid.”

“We hebben de analyse laten uitvoeren door een extern bureau. Om twee redenen. Ten eerste omdat we zelf de kennis missen voor de analyses en modelvorming waarmee we verzuim kunnen voorspellen en verklaren. Ten tweede omdat we de werkbeleving gegevens wilden benutten en voor een privacy uitdaging stonden. Met het uitbesteden van de analyses aan AnalitiQs kregen we ook de goedkeuring van de OR voor het gebruiken van de data. Door te werken met een externe partij kon de anonimiteit en de privacy beter worden geborgd.” HR Control koos er bewust voor om nauw betrokken te zijn bij het verzamelen en analyseren van data. Trommelen: “Op die manier was het ook een leer- en ontwikkeltraject voor ons.”

Het traject bestond uit verschillende workshops. Bij de openingsworkshop ging het om het scherp stellen van de vraag.  In de tweede workshop ging het om de eerste analyse van de data. Trommelen: “Het mooiste inzicht was dat we vele nieuwe verbanden ontdekten, doordat we nu ook beschikten over subjectieve gegevens.” Uiteindelijk kwamen er zo’n 100 verbanden naar voren. Trommelen: “De volgende stap was om niet naar de een-op-een verbanden te kijken, maar om te kijken naar die factoren, die werkelijk relevant zijn bij het voorspellen van verzuim. In dat stadium hebben we een splitsing gemaakt door enerzijds risicogroepen te definiëren en anderzijds naar knoppen te kijken waar aan gedraaid kon worden.” Met behulp van multivariate analysemethoden, zoals boomanalyses en random forest analyses, zijn voor beide zaken modellen gebouwd, die de nodige inzichten hebben opgeleverd. Deze modellen zijn vervolgens weer uitgebreid besproken in een gezamenlijke workshop, waarbij ook causaliteit onder de loep is genomen.

Risicogroepen

De uitkomst van de analyse was (uiteraard) deels een bevestiging van een aantal trends, die ook landelijk zijn waar te nemen. Daarnaast leverde het echter ook specifieke risicogroepen op; dit maakt het mogelijk om de interventies daarop aan te passen. Aleman: “Een mooi voorbeeld van zo’n risicogroep zijn de medewerkers in de lagere salarisschalen. Daar hebben we onszelf als HR de vraag gesteld in hoeverre het zinvol was om hen naar het Arbo Centrum te laten komen om een workshop te volgen. Zo’n workshop is namelijk eigenlijk meer geschikt voor de hogere schalen. Om de interventies beter te laten aansluiten, hebben we daarom geprobeerd om zoveel mogelijk vraaggestuurd te werken. En om andere tools in te zetten voor die lagere salarisgroepen. Specifiek voor de lagere schalen wordt nu een vitaliteitsscan ingezet; een vragenlijst die aandachtsgebieden moet gaan opleveren en die er mogelijk toe kan leiden dat we voor die doelgroep aparte programma’s aan kunnen bieden.”

Vier knoppen

De analyse leverde een model met vier knoppen op, waaraan gedraaid kan worden: vitaliteit, openheid, het op de juiste plek zitten en resultaatgerichtheid. Met name die laatste was een eye-opener, zegt Aleman. “We hadden nooit verwacht dat resultaatgerichtheid zo met verzuim te maken zou hebben. En zeker niet in de lagere schalen. Op alle niveau’s worden resultaatafspraken gemaakt. In de hogere schalen betekent dat jezelf uitdagen, maar we hebben ons nooit gerealiseerd dat in de lagere schalen dit onbewust meer tot een soort targets leidt, die  juist tot extra druk leiden.” Ook het belang van het open gesprek aangaan tussen leidinggevende en werknemer kwam sterk naar voren. “We merken dat leidinggevenden dit moeilijk vinden. Daarom proberen we als Arbo Centrum de leidinggevenden daarin te ondersteunen en hen te stimuleren. We hebben daarvoor nu nieuwe tools ontwikkeld, zoals een gesprekstechniekentraining. En tips zoals het je kwetsbaar opstellen richting een medewerker.”

Vitaliteit

Bij de ‘knop’ vitaliteit probeert Aleman vooral te inspireren. “Bijvoorbeeld door in een vlog zowel leidinggevende als werknemer uit te dagen om naast een resultaatafspraak en een ontwikkelafspraak ook een vitaliteitsafspraak te maken. Het leuke is dat werknemers en leidinggevenden daar heel fanatiek in zijn geworden.” Daarnaast zet het Arbo Centrum bij vitaliteit dit jaar in op de thema’s voeding en bewegen. “Er zijn twee voedingsdeskundigen beschikbaar voor advies en we stimuleren dat daarvan gebruik wordt gemaakt. Verder is er een duurzaam sportprogramma voor ambtenaren en stimuleren we dynamisch werken door onder meer staand vergaderen, het gebruik van zitballen en lunchwandelingen.”

Daling

Het verzuimpercentage was eind 2016 voor het eerst in tien jaar gedaald onder de 5 procent. “We zijn enorm blij dat we nu de vruchten gaan plukken van onze inspanningen om het verzuim terug te dringen.” Volgens Aleman is de daling van het verzuim het hoogst op afdelingen waar zowel leidinggevenden als het Arbo Centrum er bovenop zitten. “Aan de achterkant zien we dat de langlopende dossiers afnemen en minder lang worden en proberen we te voorkomen dat er nieuwe langlopende dossiers komen. Aan de voorkant kijken we kritischer of iets wel daadwerkelijk ziekte is en proberen het medicaliseren te voorkomen.”

De gemeente Den Haag heeft een verzuimnorm van 4,5 procent. HR en Arbo Centrum zijn goed op weg, maar ook als dat doel bereikt is, wil Aleman verder: “We moeten onszelf blijven uitdagen.”

Aanbevelen

Zowel Trommelen als Aleman zouden andere gemeenten en organisaties met verhoogd verzuim zeker aanraden om een vergelijkbare verzuimanalyse te doen. Trommelen: “Het heeft ons heel veel gebracht. Met name om uit te stijgen boven het verzuimbeleid en boven de een-op-een verbanden.” Om het tot een succes te maken is het volgens Trommelen belangrijk om een ‘sponsor’ te hebben die gelooft in de waarde van analyses. Daarnaast is het volgens haar belangrijk dat HR aan de slag gaat en de resultaten vertaalt naar beleid en een aanpak. Aleman noemt nog een argument: “Doordat we de verzuimanalyse hebben gedaan, hebben we een specifiek beeld gekregen van de Haagse situatie en hoeven we niet meer in algemeenheden van ‘de BV Nederland’ te praten. Natuurlijk kunnen daar soms zaken naar voren komen die ook op landelijk gebied spelen, maar het blijft wel altijd nu de Haagse variant daarvan.”