PostNL startte enkele jaren geleden met HR-analytics. Analytics bleek ook een uitkomst te zijn in de discussie die er bij PostNL intern gevoerd werd over de nut en noodzaak om met de 20.000 postbezorgers functioneringsgesprekken te houden.Pilot

Binnen PostNL worden met alle medewerkers formele functioneringsgesprekken gevoerd, behalve met postbezorgers. De vraag ontstond of er ook met postbezorgers formele functioneringsgesprekken gevoerd zouden moeten worden.

Eric van Duin, manager HR Informatie, Processen en Systemen: “Een deel van de managers vond functioneringsgesprekken nuttig, omdat het altijd iets opleverde, een deel vond het vooral tijdrovend en twijfelde aan het nut. Samen met de business heeft HR toen besloten een pilot te houden op drie locaties. Per locatie hebben we een aantal teamleiders geselecteerd. Bovendien hebben we binnen de 1.500 postbezorgers van die drie locaties er ongeveer 500 willekeurig geselecteerd om functioneringsgesprekken mee te voeren en hebben we een 0-meting en een 1-meting gedaan met behulp van vragenlijsten.”

Waardevol

Om nut en noodzaak van functioneringsgesprekken te onderzoeken koos HR twee invalshoeken: ten eerste de vraag of medewerkers zo meer betrokken worden bij PostNL en ten tweede of hun werkmotivatie toeneemt. Martin Hendriks, adviseur HR Informatie bij PostNL: “Bij de eerste invalshoek hebben we aansluiting gezocht bij de vraagstelling uit de betrokkenheidsmonitor.” De uitkomst van de 0-meting en de 1-meting en de koppeling aan de betrokkenheidsmonitor was dat het merendeel van zowel de postbezorgers als de teamleiders, die functioneringsgesprekken hadden gehouden, het als waardevol zagen. Bovendien kwam naar voren, dat het functioneringsgesprek 18 procent verklaarde van de toegenomen betrokkenheid.

Een andere uitkomst was dat 77 procent aangaf dat hun werkmotivatie toenam door de functioneringsgesprekken. Hendriks: “We zijn gaan analyseren waardoor dat kwam en kwamen tot drie draaiknoppen: het functioneringsgesprek moest als zinvol worden ervaren, de postbezorgers moesten bruikbare tips krijgen van hun teamleiders en het gesprek moest overeenkomen met de verwachtingen die de postbezorgers vooraf hadden.” Ook werd bij de 1-meting gekeken waarom postbezorgers positiever of negatiever waren over het nut van een functioneringsgesprek. Hendriks: “De voornaamste variabele was met wie ze het gesprek hadden gehad. De rol van de teamleider was cruciaal.”

De teamleider

Uit onderzoek onder de teamleiders, die de functioneringsgesprekken hadden afgenomen, bleek dat het merendeel de functioneringsgesprekken nuttig vonden, maar dat het praktisch niet was in te regelen omdat de workload te groot zou worden. “Uit analyse kwam naar voren dat teamleiders, bij een gemiddelde span-of-control er gemiddeld zo’n halve dag per week mee bezig zouden zijn. Dit valt zelfs hoger uit voor teamleiders met een bovengemiddelde span-of-control”. Bovendien ontbraken enkele faciliteiten en middelen – de teamleiders gebruikten bijvoorbeeld geen laptop, en gingen formulieren uitprinten. Hendriks: “Door te kijken naar efficiency, bijvoorbeeld het digitaliseren van bepaalde processen en het aanbieden van betere informatieproducten over het functioneren van een medewerker, kan de workload significant worden teruggebracht.”

Ook werd gekeken naar de randvoorwaarden van implementatie van functioneringsgesprekken. “De voorbereidingstijd op de functioneringsgesprek van de teamleider moet korter worden. Er moet een postbezorgersdashboard komen waarin informatie vanuit verschillende systemen geclusterd wordt in één overzicht, en de teamleiders moeten een device – laptop of tablet – tot hun beschikking hebben. Daarnaast is geadviseerd dat bepaalde taken, zoals het plannen van de gesprekken, uitbesteed wordt en is voorgesteld om de functioneringsgesprekken te integreren met straatbezoeken, waarbij de teamleider op straat het werk met de postbezorger bespreekt.”

Objectief beoordelen

Tenslotte keek HR naar de beoordelingen van medewerkers en het feitelijke presteren: de centrality bias – de neiging van teamleiders om medewerkers gemiddeld te beoordelen – en de leniency bias –de neiging om medewerkers te positief te beoordelen. Hendriks: “In de wetenschappelijke literatuur staat beschreven dat beide zaken waarschijnlijk komen omdat leidinggevenden onvoldoende in staat zijn om objectief te beoordelen: de menselijke bias. Soms omdat er een persoonlijke of lange werkrelatie is met medewerkers, soms om conflicten te voorkomen.”

Ook uit de pilot kwam naar voren dat teamleiders geneigd zijn positief te beoordelen en dat dat niet in alle gevallen terecht is. Hendriks: “Dat is belangrijk omdat uit de theorie bekend is dat het niet goed is als een medewerker geen realistische beoordeling krijgt: bij een te positieve beoordeling voelt een medewerker niet de noodzaak het werk beter te doen en bij een te negatieve beoordeling gaat het een negatieve invloed hebben op de werkmotivatie.

Tijdens de pilot kwamen zowel de centrality als leniency bias voor in het beoordelingsproces, maar die bleek geen effect te hebben op de werkmotivatie van de postbezorgers. Dat lijkt een positief resultaat, maar dat is niet het geval. Met name aan de leniency bias hangt een gevaar, omdat de feitelijke kwaliteit van het werk van medewerkers niet wordt verbeterd.”

Vervolg

Een succesfactor van HR-analytics bij PostNL is dat deze case niet alleen kwantitatief, maar ook kwalitatief is benaderd. Hendriks: “Als we alleen het kwantitatieve deel hadden gedaan, dan hadden we het MT geadviseerd: dit is goed voor de postbezorgers, dus dit moeten we willen als bedrijf. Met als gevolg: teamleiders waren in de problemen gekomen door tijdsdruk en het houden van de gesprekken had een negatieve lading gekregen. We zijn nu aan het onderzoeken op welke manier we deze gesprekken in de toekomst gaan houden. We zoeken hierbij ook de samenwerking met de wetenschap.”

In een volgende fase willen Van Duin en Hendriks eveneens inzoomen op de rol van de teamleider. “We willen dan de vraag stellen: welke eigenschappen moet hij/zij beheersen om het gesprek met de medewerkers goed te kunnen voeren? En: hoe krijgen we – bijvoorbeeld door middel van opleidingen – alle teamleiders op het juiste niveau? Dat is belangrijk want een teamleider die dit onvoldoende beheerst beïnvloedt een grote groep medewerkers. Deze teamleiders moeten we de stap laten zetten van onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam.”

Voor meer informatie over HR-analytics, neem contact met ons op!