Hoe intern mobiliteitsbeleid kan bijdragen aan retentie en doorstroom van talent
Onderzoek naar de doorstroom van medewerkers binnen de organisatie
Je houdt talent, kennis en ervaring natuurlijk het liefst binnen de organisatie. Daarom wil je je medewerkers graag een mooi groeipad bieden, zodat je ze langer kunt behouden. Een intern mobiliteitsbeleid is dan belangrijk, want dat zorgt ervoor dat getalenteerde medewerkers kunnen doorstromen binnen de organisatie.
Interne mobiliteit is ook een belangrijk thema voor een grote Nederlandse multinational. Net als alle snelgroeiende en kennisintensieve bedrijven zoeken ze talent en willen dat zo lang mogelijk vasthouden. Dat scheelt immers wervingskosten en zorgt voor meer productiviteit. Maar dat is niet de enige reden om in te zetten op interne mobiliteit. De organisatie gelooft namelijk dat mensen met een goed intern netwerk effectiever zijn. Ook omdat ze sneller de weg en de juiste mensen binnen de organisatie weten te vinden. Bovendien kom je tot betere ideeën, producten en oplossingen wanneer verschillende invalshoeken vertegenwoordigd zijn.
Tot zover de theorie. Om de vruchten te plukken van deze voordelen moet er natuurlijk wel interne mobiliteit plaatsvinden. Tijd voor een onderzoek!
Gido van Puijenbroek is HR / People Analytics expert en eigenaar van AnalitiQs. Hij vertelt er graag meer over.
Met interne mobiliteit bedoelen we het doorstromen van medewerkers binnen een organisatie. Je kunt daarmee openstaande vacatures opvullen en je houdt talent, kennis en ervaring binnen de organisatie. Maar ook voor de medewerkers zelf heeft het voordelen. Zij kunnen zich op deze manier tenslotte verder ontwikkelen. Ook is doorstroming binnen de eigen organisatie goed voor de betrokkenheid van medewerkers en voelen zij zich gewaardeerd. Vaak zie je daardoor ook minder ziekteverzuim en minder verloop.
Het begint met data
De organisatie vroeg zich allereerst af in hoeverre interne mobiliteit eigenlijk plaatsvindt. Gido vertelt: ‘We maakten gebruik van data om te zien welke bewegingen medewerkers maken en hoe veel. De organisatie zet in op interne mobiliteit en in het bijzonder dat mensen tussen business units worden uitgewisseld. Het gevaar bestaat dat deze units losstaande silo’s zijn en door uitwisseling van mensen doorbreek je dit. Je zorgt dat er verschillende lijntjes gaan lopen, waardoor mensen zich meer kunnen inleven en situaties vanuit uiteenlopende invalshoeken gaan bekijken.’
‘We keken daarom bijvoorbeeld in hoeverre mensen wisselen van business unit of business line. Toen zagen we dat dat eigenlijk sporadisch voorkomt en zeker niet substantieel. Hierdoor kunnen de effecten van het kennisdelen en intern netwerk dus niet gerealiseerd worden. De vervolgvraag is dan: hoe komt dat? En zo’n vraag is typisch voor kwalitatief onderzoek.’
Kwalitatief onderzoek binnen HR geeft achterliggende informatie
Als data geen of slechts gedeeltelijk antwoord geeft op de onderzoeksvraag, kan kwalitatief onderzoek helpen. Gido: ‘Om de achterliggende redenen te ontdekken hebben we medewerkers geïnterviewd. Daarvoor is een representatieve groep nodig, die we selecteren op basis van verschillende kenmerken. Zo waren de deelnemers verdeeld over verschillende regio’s wereldwijd (Europa, Amerika, Azië) en verschillende managementniveaus. Ook keken we naar de tenure, oftewel hoe lang iemand in dienst is bij de organisatie. We hebben 40 mensen uitgenodigd, waarvan er uiteindelijk 38 hebben meegedaan.’
‘Voor elk interview trokken we drie kwartier uit. De interviews werden door AnalitiQs afgenomen. Dit heeft als groot voordeel dat je als externe partij anonimiteit kunt waarborgen. Dit komt het onderzoek absoluut ten goede omdat mensen eerder geneigd zijn vrijuit te praten.’
Interne mobiliteit moet je willen én kunnen
Tijdens de interviews kwamen er duidelijke thema’s naar voren. Gido legt uit: ‘Om te beginnen bleek uit de interviews dat de hypothese werd ondersteund: uitwisseling van mensen komt de resultaten ten goede, want je weet bijvoorbeeld beter de weg. Het startpunt van interne mobiliteit is dus juist.’
‘Wat er daarnaast duidelijk naar voren kwam, is dat je drie soorten managers kunt onderscheiden. Want in theorie staat iedereen achter interne mobiliteit, maar in de praktijk zien we toch iets anders. Er zijn inderdaad managers die het echt stimuleren, die het intrinsiek het juiste vinden om te doen. Daarnaast zijn er managers die het zien als een noodzakelijk kwaad waarmee ze te dealen hebben. En tot slot zijn er managers die wisselingen actief tegenhouden.’
‘Dat er weerstand tegen interne mobiliteit bestaat is trouwens niet raar. Die weerstand bestaat vooral bij het middelmanagement, want zij ervaren vooral de nadelen van deze verschuivingen. Voor hen is het minder efficiënt. Ze moeten mensen opnieuw onboarden, wat tijd kost. Bovendien duurt het vervolgens een tijd voordat deze medewerkers dezelfde kennis hebben als de medewerkers die naar een andere plek in de organisatie zijn vertrokken.’
‘We zagen daarnaast dat schuiven en uitwisselen van medewerkers in Azië en de US sowieso lastiger is. Dat heeft vooral praktische redenen. De operatie is kleiner, waardoor de vijver waaruit je put minder groot is. Bovendien zijn de afstanden tussen locaties groter, wat extra uitdagingen met zich meebrengt. Denk aan relocatie, salarisverschillen waar je iets mee moet en terugkeergaranties.’
‘Medewerkers gaven eigenlijk zonder uitzondering aan dat interne mobiliteit interessant is, door de kansen op groei en ontwikkeling die het biedt. Bovendien beamen ze de netwerkeffecten. Maar toch is het vaak lastig gezien de minpunten en speelt de relatie met hun manager ook een rol.’
De next steps op basis van het onderzoek
Door het onderzoek heeft de organisatie concrete handvatten om aan de slag te gaan. Gido: ‘Wat je ziet is dat zowel medewerkers als manager behoefte hebben aan beleid omtrent interne mobiliteit. En dan bedoel ik daar zowel het proces als regels mee. Dus hoe werkt het als je intern wilt doorstromen, maar ook hoe je omgaat met relocatie, vergoedingen, verschillen in salaris, enzovoorts.’
‘De HR-afdeling kan daarin een actieve rol spelen, als een soort ‘broker’. Zeker als je verder wilt kijken dan je eigen locatie en internationaal. Het ontbreekt mensen aan kennis en een netwerk om dat mogelijk te maken, dus heb je mensen nodig die die kennis en dat netwerk wel hebben. Een algoritme kan hierbij ook helpen om potentiële kandidaten te identificeren (zie kader). Het is verstandig dat te beleggen bij HR.’
‘Ook belangrijk om te beseffen is dat het pas echt gaat werken als het in de cultuur zit. De verschillende managersoorten waar ik het eerder over had zeggen daarbij al genoeg. Interne mobiliteit moet openlijk besproken worden tussen managers en medewerkers en gezien worden als iets logisch en positief. Tegelijkertijd moet je niet ontkennen dat er ook uitdagingen zijn, maar daar oplossingen voor vinden. Daar ligt een taak voor HR.’
Veranderingen beginnen klein voor ze groot worden
Veranderingen als deze hebben tijd nodig. Gido: ‘Op basis van het onderzoek is de organisatie een gerichte pilot gestart naar interne mobiliteit tussen business lines binnen een bepaald bedrijfsonderdeel. Zo kun je met een kleinere groep testen wat wel en niet werkt. Door dit onderzoek moet de HR-afdeling na denken hoe actief ze willen zijn. Wordt HR echt die broker, of doe je het toch op een andere manier?’
‘Ook werken ze aan een framework. Daarin staat het proces en het beleid, maar ook de data en technologie om het uiteindelijke doel van interne mobiliteit mogelijk te maken. Met zo’n framework kun je heel gericht prioriteren en naar de gewenste situatie toewerken.
Hoe kan data ondersteunen bij interne mobiliteit?
Data of HR Analytics kun je op verschillende manieren inzetten op inzicht te verkrijgen. Zo maakt AnalitiQs bijvoorbeeld een interne mobiliteit-dashboard. Daarmee zie je direct waar de bottlenecks zitten die de doorstroom belemmeren. Op die manier kun je heel gericht oplossingen zoeken en interne mobiliteit stimuleren.
Maar ook kun je op basis van data onderzoeken welke achtergrondkenmerken mensen hebben die bepaalde rollen vervullen. Je kunt dan op zoek naar gelijkwaardige profielen en neemt afscheid van het ‘old boys network’. Met HR analytics heb je meer kans om talent te vinden en het biedt meer mensen carrièrekansen. Mensen die anders misschien wel onder de radar blijven.
Meer over kwalitatief onderzoek door AnalitiQs
Onze missie is: turning data into profit. Daar helpen we je graag mee. Wil je meer weten over kwalitatief onderzoek binnen HR, of hoe we jouw organisatie of HR-afdeling kunnen helpen? Lees dan verder over kwalitatief onderzoek, bekijk onze andere klantcases over (kwalitatief) onderzoek binnen HR of neem hieronder contact op.
Interesse? Maak een afspraak!
